‹ Blogit

7.11.2017 11.35

Arvovirtojen tulisi ohjata ketterän kehityksen organisoitumista

  • Lean agile

Ketterän digitaalisen palvelukehittämisen esikuva on työn sujuvuuden kannalta optimoitu liukuhihna, jolla kootaan fyysisiä tuotteita. Erityisesti suuret yritykset kuitenkin kärsivät hierarkisesta päätöksenteosta ja osastolta toiselle siirtyvistä vastuista, jotka hidastavat liukuhihnan toimintaa. Liukuhihnan sujuvuuden parantaminen vaatii organisaatiolta nykyistä rohkeampaa Agile & Lean -menetelmien skaalaamista.

Auto- ja ylipäätään valmistava teollisuus kokivat viime vuosisadalla muutamia murroksia. Vuonna 1908 Henry Ford otti yrityksessään rohkeasti käyttöön liukuhihnan. Sitä käytetään nykyisin terminä myös yleisessä merkityksessä virtaviivaistetusta työskentelytavasta, jossa on minimoitu tuottamattoman työn määrä (Wikipedia). Toyotan kehittämä Toytota Production System (1948-75) on ollut pohjana Lean-ajattelulle, jossa keskitytään seitsemän tuottamattoman toiminnon poistamiseen. Tämän avulla pyritään parantamaan asiakastyytyväisyyttä, parantamaan laatua ja pienentämään toiminnan kustannuksia ja lyhentämään tuotannon läpimenoaika (Wikipedia).

Samaa ajattelua ja analogiaa pitäisi olla myös niissä yrityksissä, jotka nyt murroksen kynnyksellä ovat digitalisoimassa niin asiakaskokemustaan kuin sisäisiä prosessejaan. Liukuhihna (flow) ja Lean-ajattelu ovat sisällytettyinä skaalautuviin ketteriin malleihin (kuva 1), joita monien yritysten tuote- ja palvelukehityksessä nyt hapuillen harjoitellaan. Olen kirjoittanut tästä aiemmin bloggauksessani ”Menetelmä edellä puuhun – eikä edes kovin ketterästi”, jossa listasin keskeisimmiksi haasteiksi

  • Yritystasoista portfolio-ohjausta ja priorisointia ei ole tai se on liian heikkoa
  • Kehitystyötä ei ole organisoitu arvoa tuottavien arvovirtojen mukaisesti
  • Budjetointi / investointi –malli ei tue jatkuvaa Agile & Lean kehitystä
  • Toimitusorganisaatiot ovat liian pieniä eivätkä tee toimituksia samassa kadenssissa
  • Elinkaaressa ideasta julkaisuun on enemmän työntöä kuin vetoa (push without pull)
  • Tehokkaita backlog-käytäntöjä ei ole sisäistetty
  • Agile & Lean -periaatteita ei noudateta tai tunneta

Keskitytään nyt tuohon toteutuksen organisoitumiseen arvovirtojen mukaisesti. Digitalisoitavien palveluiden ja prosessien osalta törmätään usein tilanteeseen, jossa uudistuksen suunnittelu ja toteuttaminen vaativat priorisointia, suunnittelua, toteutusta ja testausta lukuisilta eri siiloutuneilta tahoilta, jotka eivät toimi koordinoidusti samojen prioriteettien mukaisesti. Tämä johtaa monimutkaiseen riippuvaisuuksien hallintaan, jatkuvaan aikataulujen sovittamiseen, statuspalavereiden sumiin ja lopulta osaoptimoituun arvovirtaan, joka ei kykene tuottamaan loppuasiakkaalle konkreettista hyötyä.

 

Kuva 1 – Lean Agile Mindset

 

Kohti lyhyempää läpimenoaikaa

Kuinka yrityksen kehitysorganisaation arvovirrat tulisi sitten järjestää, jotta läpimenoaika, time-to-market, saataisiin lyhemmäksi? Katsotaan lyhyesti teoriaa (kuva 2).

Kuva 2 – Esimerkkejä arvovirroista

Yllä oleva kuva osoittaa, että arvovirta alkaa (trigger) jostain asiakkaan tekemästä toiminnasta ja päättyy, kun arvoa on kyetty toimittamaan asiakkaalle. Aikaa triggeristä arvon toimittamiseen kutsutaan läpimenoajaksi (lead time) ja sitä lyhentämällä lyhennetään time-to-market -aikaa. Palvelukehityksessä tämän pitäisi olla hyvin keskeistä, kun kilpaillaan palveluiden digitalisoinnista niin isoja kilpailijoita kuin pieniä haastajiakin vastaan. Kuinka kauan menee uudesta tuoteideasta siihen, että tuote on markkinoilla potentiaalisten asiakkaiden saatavilla?

Tästä voi tietysti lähteä pohtimaan kahta eri arvovirtaa ja niiden läpimenoaikojen kehittämistä:

  1. Yrityksen asiakas haluaa esimerkiksi asioida, ostaa tai sopia jostain tuotteesta tai palvelusta (operatiivinen arvovirta).
  2. Yrityksen liiketoiminta (asiakas) pyytää kehitysorganisaatiolta uutta digitalisoitua prosessia/palvelua (kehityksen arvovirta).

Pohditaan ensin ensimmäistä yleistetyn esimerkin avulla. Monet digitalisoitavat palvelut sisältävät seuraavia toimintoja:

  • henkilön / asiakkaan tunnistaminen
  • tietojen hakeminen / kysely
  • edellytysten tarkistaminen
  • sopimuksen ja/tai ehtojen näyttäminen sekä hyväksyminen
  • asiakkuuden luonti / päivittäminen
  • dokumentin luonti
  • asiakirjamuotoilu & arkistointi
  • nykytoiminnallisuuden korvaaminen
  • identiteetti & käyttövaltuudet
  • tuntemistietojen päivittäminen
  • lokitukset ja raportoinnit, jne.

Edellä mainitun esimerkkiprosessin läpimenoaikaa (operatiivinen), sujuvuutta ja houkuttelevuutta voidaan parantaa muun muassa hyvällä palvelumuotoilulla sekä ratkaisusuunnittelulla – taustajärjestelmien ja niissä kulkevan tiedon saumattomalla integroinnilla kanavien välillä. Yksi hyvin oleellinen seikka tämän prosessin optimoinnissa on lisäksi, että kyseistä polun toteutusta tehtäisiin tiiviissä yhteistyössä kaikkien prosessiin liittyvien osapuolten kanssa.

Kuva 3 – Kehityksen arvovirrassa rakennetaan operatiivista arvovirtaa

Sitten päästään toiseen edellä mainittuun kehityksen arvovirtaan, jonka avulla kehitetään ja optimoidaan digitalisoitavia asiakaspolkuja, mutta myös lyhennettäisiin näiden uusien asiakaspolkujen toteutuksen läpimenoaikaa (time-to-market).

Alussa vertasin flow’n, eli virtaustehokkuuden, parantamista siihen, miten valmistavassa teollisuudessa siirryttiin liukuhihnaan. Digitalisoitavien palveluiden liukuhihna on toimiva arvovirta, jolla tarpeesta syntynyttä palveluideaa jalostetaan ja kyllästetään tiedolla konkreettisen tuotteen kasaamisen sijaan niin pitkälle, että sitä voidaan lähteä toteuttamaan iteratiivisesti, hyväksyä ja julkaista (Innovation, Responding to change over following a plan).

Kaikkien arvoa tuottavien asioiden – liiketoiminta, konseptointi, lakiosasto, arkkitehtuuri, proto, operatiivinen toiminta, toteutus, testaus, julkaisu jne., – pitäisi järjestäytyä samalle liukuhihnalle. Toimivan kehitysarvovirran oikeastaan määritteleekin se, miten tehokkaasti edellä mainittujen osa-alueiden asiantuntijat saadaan kommunikoimaan keskenään kehitysprosessin aikana. Liukuhihnan laakereiden rasvaa ovat ehdottomasti mahdollisuus keskittyä yhdessä priorisoidusti yhteen asiaan kerralla, selkeän lisäarvotavoitteen sisäistäminen, nopea palautesykli, läpinäkyvyys ja kommunikoinnin helppous – eli Agile & Lean -periaatteiden noudattaminen.

”Kehitys on organisoitava yrityksen keskeisten arvovirtojen mukaisesti ja lisäarvo asiakkaalle pitää kyetä toimittamaan kokonaisuudessaan niiden sisällä.” – Scaled Agile Framework

Fordin tapauksessa tämä tarkoitti seuraavaa: “What was worked out at Ford was the practice of moving the work from one worker to another until it became a complete unit, then arranging the flow of these units at the right time and the right place to a moving final assembly line from which came a finished product. Regardless of earlier uses of some of these principles, the direct line of succession of mass production and its intensification into automation stems directly from what we worked out at Ford Motor Company between 1908 and 1913.” –wikipedia

Monet perinteisillä liiketoiminta-alueilla toimivat yritykset ovat digimurroksessa ison haasteen edessä. Hyvin oleellinen kysymys on, miten tehokkaasti uusia digitalisoitavia palveluita ja prosesseja kyetään toteuttamaan ja julkaisemaan – liukuhihnalta. Vai kuinka monen kerroksen, tason, osaston, yksikön, kehitysalueen, tiimin, jne. toimesta ja priorisoimana ne uudet asiakkaille arvoa tarjoavat palvelut joudutaan muodostamaan ja toteuttamaan?

Agile & Lean -menetelmät ja niiden selkeästi rohkeampi skaalaaminen ovat keskeisiä kyvykkyyksiä, joita isojen perinteisten toimijoiden tulee omaksua, jotta pieniä kokonaisoptimoituja ja valmiiksi ketteriä toimijoita kyetään haastamaan. Menestyjien liukuhihna, flow, on lyhyt ja Lean. Ehdotus korjaaviksi toimiksi löytyvät Agile & Lean -periaatteista: niiden sisäistämisestä ja jalkauttamisesta kaikille organisaation tasoille sekä organisoitumisesta rohkeammin niiden mukaisesti.

Share on FacebookShare on Google+Tweet about this on TwitterShare on LinkedIn

Mikko Lukkarinen

Kirjoittaja on Talent Base Oy:n verkkopalveluiden suunnitteluun ja kehitykseen erikoistunut senior konsultti. Mikon erityisosaamista on Agile- ja Lean-menetelmien skaalaminen ja hyödyntäminen. Hän taivuttaa mielellään teoriaa käytäntöön.

Katso profiilini

Pidätkö lukemastasi? Tilaa blogitekstimme meiliisi.