‹ Blogit

23.3.2016 5.21

Menetelmä edellä puuhun – eikä edes kovin ketterästi

  • Digitaaliset palvelut
  • Lean agile
  • Menetelmät

Kun yritysten kehitysorganisaatiot hakevat tehokkuutta ja nopeampaa kykyä innovoida jonkun menetelmän avulla, saattavat perusperiaatteet joskus unohtua tai jäädä kokonaan oivaltamatta. Kiivetään niin sanotusti menetelmä edellä puuhun – eikä edes kovin ketterästi.

Miksi innovointia?

Tuote- ja palvelukehitystä tekevät yritykset toimivat kolmessa eri kehityksen horisontissa; 1. nykyisen ydinliiketoiminnan ylläpito ja viilaaminen, 2. seuraavan asiakkaille lisäarvoa tuottavan palvelun tai tuotteen kehittäminen sekä 3. uusien liiketoiminta-alueiden ja -muotojen löytäminen. Parhaimmillaan kolmannessa horisontissa yritetään etsiä vastauksia kysymyksiin, joita ei edes vielä tiedetä.

Perinteisesti yritykset ovat lähestyneet näitä kolmea horisonttia enemmän suunnitelmakeskeisistä kuin asiakkaalle lisäarvoa tuottavista lähtökohdista. Yritykset miettivät edelleen liian usein ensin ”miten?”, sitten ”mitä?” ja vasta sen jälkeen ”miksi?”. Harvemmat ja ne paremmin menestyvät yritykset keskittyvät alussa pohtimaan ”miksi?” ja vasta sen jälkeen ”mitä?” ja ”miten?”. Monilla toimialoilla digitalisaation aallossa tulee pieniä ketteriä toimijoita, jotka ovat oivaltaneet oman kultaisen ympyränsä – miksi, mitä, miten (Simone Sinek; The Golden Circle) – niin hyvin, että ne uhkaavat nykyisiä isoja toimijoita. Tähän kasvavaan kilpaan perinteiset yritykset ovat vastanneet omaksumalla ketteriä ja Lean-menetelmiä, jotka osaltaan ohjaavat pohtimaan toimintaa lisäarvoa tuottavista lähtökohdista.

Mistä tehokkuutta?

Muutaman viime vuoden aikana suurissa tuote- ja palvelukehitysorganisaatioissa on herätty huomaamaan, että ketteryys vain kehitystyötä tekevissä tiimeissä ei riitä. Tarvitaan koko organisaation laajuista ketteryyttä ja Lean-ajattelua, jotta nopeasti kehittyvien markkinoiden haasteisiin ja digitalisoitumiseen voidaan vastata. Asiakkaille halutaan tuottaa kustannustehokkaammin ja nopeammalla syklillä heitä parhaiten palvelevia ominaisuuksia ja tuotteita.

Leanin ydinidea on maksimoida asiakashyöty ja minimoida hukkatyö. Yksinkertaisesti se tarkoittaa enemmän lisäarvoa asiakkaille vähemmillä resursseilla.

Matka perinteisestä suunnitelmalähtöisestä toiminnasta ja menetelmästä (esim. vesiputousmalli), kohti lisäarvo-ohjautuvaa ja koko organisaation kattavaa ketteryyttä ei useinkaan ole kovin yksinkertainen ja lyhyt. Vaikka itse kehitystyö näennäisesti saattaisikin olla ketterää, niin hyvin monessa organisaatiossa painitaan edelleen esimerkiksi Harvard Business Review’n listaamien kuuden tuotekehityksen myytin kanssa:

  1. Suorituskyky paranee nostamalla käyttöastetta
  2. Töiden prosessointi suurissa erissä parantaa kehitysprosessin kustannuksia
  3. Tehdään erinomainen kehityssuunnitelma ja sitten vain tiukasti noudatetaan sitä
  4. Mitä nopeammin projekti aloitetaan, sitä nopeammin se tulee valmiiksi
  5. Mitä enemmän toiminnallisuuksia laitamme tuotteeseen, sitä enemmän asiakkaat siitä pitävät
  6. Menestymme paremmin, jos onnistumme tekemään heti kerralla täydellisen ratkaisun

Jos näitä myyttejä ei saada murretuksi, yrityksen kaipaama todellinen ketteryys ja lisäarvokeskeisyys katoavat jonnekin organisaation rattaisiin.

Miten ketteryyttä?

Organisaatioiden matkalle kohti ketteryyttä on tarjolla useita eri tarkoituksiin soveltuvia menetelmiä kuten Scrum, Kanban, Lean startup ja SAFe. Näistä SAFe (Scaled Agile Framework) tarjoaa ratkaisua koko organisaation laajuiseen ketteryyteen. Kokemusten perusteella monessa organisaatiossa näiden menetelmien hyödyntäminen on valitettavan näennäistä ja hyvin useassa menetelmästä on käytössä oikeastaan vain pelkkä nimi. Monet ovat varmasti törmänneet tilanteeseen, jossa esimerkiksi Scrum tai Kanban menetelmiä luullaan hyödynnettävän, mutta niitä käytetään irrallaan periaatteistaan ja tavoiteltavista hyödyistä. Miksi näin?

Yrityksen ottaessa käyttöön uuden menetelmän, onnistumiseen tarvitaan koko organisaation sitoutuminen ja ketterän kulttuurin sisäistäminen – johdosta toteutukseen. Tämä todella toteutuu turhan harvassa yrityksessä. Lisäksi tarvitaan syvä ymmärrys itse menetelmästä ja sen perusteista. Tämä yleensä toteutuu useimmissa yrityksissä, mutta liian harvan ihmisen ja organisaatiotason osalta. Yksi oleellisimmista ja ratkaisevimmista tekijöistä on kyky soveltaa menetelmää omassa toimintaympäristössä. Oikeastaan mitään menetelmää ei voi tai saisi ottaa sellaisenaan käyttöön. Menetelmä yksistään ei koskaan käännä yrityksen kurssia kohti ketterämpää kehitysorganisaatiota tai ratkaise organisaation haasteita.

Yrityksen aloittaessa matkaansa kohti ketteryyttä täytyy asettaa tavoitteet, joita vasten matkan edistymistä voi seurata. Valitettavan monessa yrityksessä tarkastellaan sen sijaan sitä, kuinka moni henkilö, tiimi, projekti tai hanke on ottanut menetelmän käyttöönsä. Tai seurataan lomakkeilla kuinka tarkasti ja orjallisesti on noudatettu joitain tiettyjä menetelmän ohjeistamia rituaaleja. Nämä mittarit eivät vielä kerro organisaation todellisesta ketteryydestä tai siitä miten hyvin menetelmän pohjana olevat periaatteet toteutuvat, saati siitä miten hyvin alussa asetettuja tavoitteita on saavutettu.

Mitä kun kartta ja maasto eivät kohtaa?

Niin, ne periaatteet; Agile-arvot ja Lean SW -periaatteet. Jos yritys ei ole sisäistänyt näitä periaatteita ja tehnyt kriittistä itsetutkiskelua, mitä nämä periaatteet todella tarkoittavat, matka suunnitelmaohjautuvasta organisaatiosta ketteräksi ei tule onnistumaan. Esimerkiksi SAFe:n sovittaminen organisaation siten, että todelliset hyödyt saadaan esiin, vaatii joskus hyvinkin radikaaleja ratkaisuja rakenteissa. Kyllä, suuren kehitysorganisaation arvovirtojen ideasta käyttöönottoon muuttaminen perinteisestä suunnitelmaohjautuvasta mallista ketterään ja Lean-ohjautuvaan on radikaalia. Mallin istuttaminen olemassa olevaan tai väärin organisoituun rakenteeseen tuottaa enemmän haittaa ja hämmennystä kuin hyötyä. Elleivät ketterät ja Lean-periaatteet ole organisaation selkäytimessä, vaarana on edelleen sortua siiloihin, osaoptimointiin ja niihin Harvard Business Review’n listaamiin kuuteen myyttiin. Näennäisen Scrum- tai Kanban-menetelmän käyttö yksittäisessä tiimissä on vielä harmitonta touhua suhteessa siihen, jos koko kehitysorganisaatio skaalaa itsensä ketteräksi periaatteilla ja menetelmillä, joita ei ole ymmärretty oikein.

Asetelma voi joskus koomisesti muistuttaa tilannetta, jossa suunnistaja (kehitysorganisaatio) koittaa kartan (menetelmäohjeet) avustamana juosta kovaa maastossa (toimintaympäristö), mutta kartta ja maasto eivät kohtaa. Tämä voi muun muassa johtaa tosi elämän esimerkkitilanteeseen, jossa väärin ymmärretyssä ja toteutetussa ketterässä kehitysorganisaatiossa erään kriittisen liiketoimintatarpeen toteutus olisi vienyt pahimmillaan 2-3 kertaa pitemmän kalenteriajan kuin organisointimallissa, joka nojautuisi niihin todellisiin skaalautuvan ketterän periaatteisiin. Ja tässä oli kyse vasta kuukausista.

Muutamia suhteellisen yleisiä isoja haasteita, miksi ketterän skaalaaminen kompastelee organisaatiossa:

  • Yritystasoista portfolio-ohjausta ja priorisointia ei ole tai se on liian heikkoa
  • Toteutusta ei ole organisoitu lisäarvoa tuottavien arvovirtojen mukaisesti
  • Toimitusorganisaatiot ovat liian pieniä eivätkä tee toimituksia samassa kadenssissa
  • Elinkaaressa ideasta julkaisuun on enemmän työntöä kuin vetoa (push without pull)
  • Tehokkaita backlog–käytäntöjä ei ole sisäistetty
  • Agile & Lean -periaatteita ei noudateta tai tunneta

Saatteeksi

Matkalla suunnitelmaohjautuvasta kohti todellista lisäarvokeskeistä ketterää organisaatiota pitää jatkuvasti tehdä kriittistä tarkastelua valitun menetelmän soveltuvuudesta, sen soveltamisesta ja omasta ymmärryksestä suhteessa Agile & Lean -periaatteisin – muun muassa vaikka näihin.

”Poista hukka”
”Toimita nopeasti”
”Kunnioita ihmisiä”
”Optimoi kokonaisuutta”
”Yksilöitä ja vuorovaikutusta enemmän kuin prosesseja ja työkaluja”

Palataanpa vielä alkuun ja niihin kehityksen kolmeen horisonttiin. Ketteryydellä ja tehokkuudella haetaan siis sekä parempaa reagointikykyä suhteessa kilpailijoiden toimiin että nopeampaa kykyä innovoida jotakin uutta. Menestyäkseen pelkkä ketteryys ei sinänsä riitä; tarvitaan myös luovasti ja laaja-alaisesti ajattelevia osaajia.

L (Lean) * I (Innovation) = S (Success).


Mikko Lukkarinen

Kirjoittaja on Talent Base Oy:n verkkopalveluiden suunnitteluun ja kehitykseen erikoistunut senior konsultti. Mikon erityisosaamista on Agile- ja Lean-menetelmien skaalaminen ja hyödyntäminen. Hän taivuttaa mielellään teoriaa käytäntöön.

Katso profiilini

Pidätkö lukemastasi? Tilaa blogitekstimme meiliisi.