Tällä digialalla senioriteetistä on, uskokaa tai älkää, paljon hyötyä. Se, että on kilsoja takana, tarkoittaa nimittäin sitä, että melkeinpä kaikkea on kokeiltu. Ja montaa asiaa on kokeiltu silloin, kun ne asiat olivat uusia; mahtavia teorioita, joita onkin ollut yllättävän kinkkistä veivata käytäntöön erilaisissa toimintaympäristöissä.
Yksi tällainen asia, jonka tekemiseen on tullut muutaman kerran syöksyttyä suin päin ja seikkailuhengessä, on sisältöstrategia.
Sisältöstrategia (content strategy) on jo suhteellinen vakiintunut termi toiminnalle, jonka avulla yrityksen sisällöntuotannosta pyritään tekemään tavoitteellista ja sisällön elinkaaresta hallittua.
Kuulostaa helpolta, mutta uskokaa pois - sitä se ei missään tapauksessa ole. Sisältöstrategian tiimoilta on tullut kompuroitua monesti. Pääasiassa siksi, että tekemiseen on tullut lähdettyä mukaan liian naiivina ja unohtaen, että hyvänkin idean edistäminen isossa organisaatiossa vaatii sitä, että rintamalinja saadaan kammettua yhteiseen suuntaan. Ja se, se voi kuulkaas olla hankalaa.
Joten, vuosien varrella olen monesti pohdiskellut, miksi sisältöstrategia, tuo teorian tasolla mahtava juttu, on monille organisaatioille niin hankala asia käytännössä. Ja ennen kaikkea miten siitä voisi tehdä version, jonka läpivieminen olisi isommassa yrityksessä helpompaa.
Strategiaa vaiko eikö sittenkään?
Ensimmäiseksi haluaisin poistaa sanan strategia ja puhua nyt paremman termin puutteessa vaikka sisältötyöstä.
Nimittäin kun tähän sisältötyöhön liitetään edes sanan verran strategiaa, saadaan isoissa yrityksissä kokemukseni mukaan aikaiseksi välittömästi ns. omistajuuskiista. Varsinkin jos sisältöstrategian nostaa palaveripöydälle väärä organisaatio (esim. “webbitiimi”). Sillä onhan se nyt yrityksen viestintäosasto, joka yrityksen viestinnän strategiset linjaukset omistaa!
Omistajuuskiistasta seuraa puolestaan pahimmillaan mottitilanne ja parhaimmillaankin sisältöstrategia, joka ei jalkaudu.
Toisekseen väitän, ettei sisältöstrategiassa ole oikeasti mitään sellaista strategista, mitä ei jo määritellä jossain muussa strategiassa TAI mitä pitäisi määritellä jossain muussa strategiassa.
Otetaanpa esimerkiksi vaikka se viestintästrategia. Eikö sen pitäisi olla yrityksessä tapahtuvaa sisältötyötä ohjaava tekijä? Jos viestintästrategia ei ole tarpeeksi asiakaskeskeinen, ei sitä pidä lähteä paikkaamaan sisältöstrategialla, vaan asiakaskeskeisen ajattelun pitäisi jalkautua viestintään (tai markkinointiin).
Sisällön saavutettavuutta pitäisi puolestaan ohjata asiakaskokemusstrategiasta. Jos yritys on määritellyt, että he palvelevat asiakkaitaan monikanavaisesti, niin ei se sisältö nyt niin kuningas ole, että se kaipaisi tuolle samalle asialle oman strategian.
Onko klassikkokuva liian idealistinen?
Palataanpa hetkeksi sisältöstrategian juurille. Amerikkalaisen Brain Traffic -nimisen yrityksen klassikkokuva jakaa sisältöstrategian neljään pääkomponenttiin: Substance, Structure, Governance ja Workflow.
Substance edustaa niin sanotusti sisällön sisältöä. Teemat, aiheet, kohderyhmät jne. Structure puolestaan keskittyy sisällönhallinnollisiin asioihin. Governance hallinnoi ja tekee päätöksiä. Workflow on kutakuinkin yhtä kuin prosessit.
Sisällöllisesti olen samaa mieltä luonnehdinnan kanssa; siinä on kaikki hyvään sisältötyöhön tarvittavat komponentit. Kuva on kuitenkin mielestäni hiukan liian idealistinen eikä ota huomioon organisaatioiden todellisuutta.
Kokonaisvaltaista ohjausta ja prinsiippejä
Omalla versiollani kuvasta haluan viestiä paremmin sitä, että yrityksessä ei ole yhtä tahoa tai organisaatiosiiloa, joka voi omistajaa ja määritellä sisältöstrategian ja vielä vähemmän operoida sitä. Pitää tehdä yhteistyötä.
Ensimmäinen muutos on se, että nostaisin kuvassa Governance-komponentin sinne minne se kuuluu; ohjaamaan, valvomaan ja ennen kaikkea fasilitoimaan kaikkea sitä työtä, mitä tapahtuu muissa komponenteissa.
Governance-komponentti on se päätöksentekoelin, jossa ovat edustettuna kaikki sisältötyöhön olennaisesti liittyvät strategiat ja sidosryhmät. Ikään kuin johtoryhmä. Tämä poistaisi tarpeen sanalle strategia. Johtoryhmä olisi myös luonteva paikka käsitellä mahdolliset strategisen ohjauksen puutteet.
Governance-komponentin sisällä pitäisi olla myös pienempiä asiantuntijaryhmiä, jotka pystyvät tukemaan ja tekemään päätöksiä sisällön kehittämiseen (structure) ja operointiin (workflow) liittyvissä asioissa. Eli ottamaan kantaa enemmän operatiivisiin asioihin ja varmistaa asioiden etenemisen sujuvuus.
Päätöksentekoa ja ohjausta tarvitaan siis monella tasolla.
Subtance-osiossa olemassa olevista strategioista pitäisi johtaa oman strategian sijasta periaatteita. Periaatteiden pitäisi jäädä tarpeeksi korkealle tasolle, ettei niitä tarvitse olla jatkuvasti päivittämässä.
Näiden periaatteiden pitäisi johtaa sisällön koko elinkaarta eli ohjata myös Brain Trafficin kuvan komponetteja Structure ja Workflow. Kannattaa tosin huomioida, että kaikkiin näissä komponenteissa tapahtuvaan ei välttämättä tule ohjausta yrityksen strategiasta; periaatteita pitää pystyä luomaan myös yleisistä käyttäjien tarpeista, toimintaympäristöstä ja ns. best practice -käytännöistä (esimerkiksi liittyen moderniin sisällönhallintaan).
Ota mukaan tekniset ja operatiiviset roolit
Oman kokemukseni mukaan komponentit Structure ja Workflow jäävät sisältöstrategiaprojekteissa usein huomioimatta.
Yksi syy siihen voi olla, että sisältöstrategiaa tekevä projektiryhmä on osaamiseltaan liian suppea eli niin sanottuja tekniseltä haiskahtavia tai puhtaasti operatiivisia rooleja ei ole huomattu pyytää mukaan. Monesti myös alan konsultit ovat erikoistuneet juuri nimenomaan sparraamaan Substance-komponenttia eikä sisällönhallinnan osaajia mielletä sisältöstrategian ammattilaisiksi.
Sekä structure että workflow ovat kuitenkin äärimmäisen tärkeitä sisältötyön palasia.
Kun subtance-komponentissa määritellään tasot mitä ja miksi, pitää myös määritellä, miten. Ja itseasiassa aika tarkalla tasolla jopa. Niin, että ne menevät ihan järjestelmiin saakka. Tämä tapahtuu structure-komponentissa.
Otetaanpa esimerkiksi vaikka sisältöformaatit.
Substance-komponentissa ei pitäisi määritellä, millä sisältöformaateilla yrityksen asiakaskeskeisiä viestejä toimitetaan asiakkaille. Prinsiipeissä voidaan kuitenkin määritellä, että sisältöformaatiksi valitaan aina viestin tavoitteen ja vaikkapa kohderyhmän kannalta sopivin (ja tähän vaaditaan tueksi tarkempia määrittelyjä sekä epäilemättä jotain suosituksia kalliimpien tuotantokustannuksien formaattien käytöstä) ja että uusia sisältöformaatteja pitää pystyä testaamaan ja ottamaan käyttöön.
Governance-komponentissa puolestaan määritellään, kuka tai ketkä päättävät uusien sisältöformaattien käyttöönotosta, koska siihen liittyy aina jonkin sortin kulunkia ja jonkunhan sitä pitää vähän suitsia.
Jos yrityksessä päätetään ottaa käyttöön uutena sisältöformaattina vaikkapa podcast, niin prinsiippeihin ei tarvitse koskea, vaan uusi sisältöformaatti suunnitellaan ja mallinnetaan sisällönhallinnan ja julkaisun järjestelmiin Structure-komponentissa, ja Workflow-komponentissa puolestaan määritellään ja toteutetaan mahdolliset formaatin vaatimat vaikutukset suunnittelu-, tuotanto-, julkaisu- ja hyväksymisprosesseihin.
Näiden työvaiheiden ansiosta uusien podcastien tuottamisessa voidaan keskittyä olennaiseen, siihen mitä sen sisältö on, ei siihen miten ihmeessä se saadaan julkaistuksi halutuissa kanavissa haluttuun aikaan ja halutulle yleisölle niin, että sen kuluttamisesta saadaan myös analytiikkaa uusien Podcastien tekemisen tueksi.
Avainsana: Mahdollista
Oman kuvani komponentit ovat siis suurinpiirtein samat kuin alkuperäisessä kuvassa ja olen melko uskollinen myös niiden sisällölle.
Nuolilla haluan viestiä sitä, että jokainen vaihe mahdollistaa aina seuraavan. Jokainen vaihe tuottaa tietoa, jota seuraavan vaiheen ammattilaiset jatkojalostavat omalla osaamisellaan - huom. eivät siis muuta, vaan jatkojalostavat.
Jokaisessa komponentissa vaaditaan erityisosaamista eikä sitä löydy yhden organisaation (ja harvemmin myöskään konsulttitoimiston) sisältä. Työn jalkautumisen kannalta on siis olennaista, että työn eri vaiheet siirtyvät sujuvasti seuraavaan vaiheeseen.
Jos yrityksissä ei ole toimintatapoja, joilla linjataan yli organisaatiorajojen meneviä hankkeita (budjetti ja muu resursointi ja ihan vaan käytäntöjä osastojen väliselle yhteistyölle), niin tämä perin yksinkertaiselta yhteistyöltä vaikuttava tekeminen voi olla yllättävän takkuista.
Uskon kuitenkin, että sisältötyötä saadaan edistettyä haastavissakin toimintaympäristöissä, kunhan sisältöstrategian määrittelyjen ja termistöjen tuijottamisen sijasta ymmärretään (ja hyväksytään), että:
- Sisältö ei tarvitse omaa strategiaa, vaan prinsiippejä, toimintamalleja ja päätöksentekoa, joiden avulla yrityksen strategia jalkautetaan asiakaskeskeisiksi ja monikanavaisiksi sisällöiksi.
- Sisältötyössä vaaditaan monen tasoista päätöksentekoa. Strategista ja operatiivista. Nämä päätökset vaativat erityyppistä asemaa ja osaamista.
- Sisältötyössä fokuksen pitää olla itse sisällön sisällön kehittämisessä. Sisällönhallinnallisesti ja operatiivisesti sisällöntuotannon pitää puolestaan olla sarja helposti toistettavia tehtäviä.
- Ei ole sellaista osaajaa, joka hallitsee sisältötyön kaikki osa-alueet. Tarvitaan aina tiimi sekä hyvät käytännöt miten erilaisten osaajien työ siirtyy seuraavaan vaiheeseen.