‹ Blogit

23.3.2018 10.36

Portfolionhallinnan piilotettu potentiaali

  • Lean agile

Alkuvuodesta portfolionhallinnan kehittäminen on noussut asiakaskeskusteluissamme korostetusti esiin. Portfolionhallinnan laatu vaikuttaa merkittävästi koko organisaation tavoitteiden kustannustehokkaaseen toteutumiseen. Erityisesti lean-portfolionhallinta on tehokas työkalu portfolion taustalla vaikuttavan strategian jalkauttamiseen ja keskustelun käymiseen organisaation keskeisistä tavoitteista. Lean-periaatteet ja -menetelmät ovat oiva apu priorisoinnin, ongelmaratkaisun ja läpimenoaikojen kehittämiseen.

Toimiva portfolionhallinta rakentuu usein vaiheittain. Konsultointityössämme olemme tunnistaneet portfolionhallinnan keskeiset haasteet ja löytäneet niihin ratkaisumalleja. Hiljattain järjestimme aiheesta työpajan ja koostimme yhteisen näkemyksemme portfolionhallinnan keskeisistä haasteista ja hyödyistä sekä onnistuneista kehitystoimista.

portfolion hallinta

Näin parannat portfolionhallintaasi – 7 haastetta ja ratkaisua

1. Rakenna organisaation hajautuneista backlogeista yksi nk. portfolio-backlog

Jos ylätason ohjaava portfolio puuttuu, priorisointi on hajaantunut ja korkean prioriteetin kehitysasioita on väistämättä liikaa. Rinnakkaiset korkean prioriteetin asiat lisäävät muun muassa organisaation kokonaiskustannuksia, kilpailevat resursseista ja johtavat usein osaoptimoituihin ratkaisuihin. Kehitysorganisaation, jolla on yhteinen missio ja rahoitus, on hyvin suositeltavaa rakentaa yksi yhteinen kehitystyötä ohjaava ylätason portfolio-backlog liiketoiminnan tarpeille ja kyvykkyyksille.

2. Ota käyttöön yhtenäiset business case- ja priorisointi-mallit

Samanaikaisen työn määrä johtuu usein puutteellisesta priorisoinnista. Todellista priorisointia ei ole voitu tai osattu tehdä, eivätkä portfoliossa olevat asiat ole välttämättä vertailukelpoisia analyyttisempaan priorisointiin. Vertailukelpoisuuteen voi vaikuttaa määrittelemällä asioille yhteneväiset tavat kuvata muun muassa itse tarve, sen hyödyt, business case, riippuvuudet, aikakriittisyys, rajaus ja arvioitu koko tai vaikeus.

Jos käytettävissä on esimerkiksi 100 000 €, pitää suhteellisen vertailukelpoisesti kyetä arvioimaan, mihin portfoliolla olevaan asiaan se kannattaa sijoittaa, jotta saadaan paras vaikuttavuus. Summan jakaminen hidastaa portfoliotason kokonaisläpimenoaikaa.

Organisaation on syytä ottaa käyttöön yhtenäinen ja analyyttinen priorisointimalli, esimerkiksi Weighted Shortest Job First (WSJF). Kypsymätön tapa priorisoida johtaa siihen, että vaikuttavuudelta painavimmat asiat eivät priorisoidu riittävän ylös ja ykköseksi voivat päätyä kovaäänisimpien ja sinnikkäimpien asiat.

Priorisointiin kuuluu oleellisena myös se, että rajoitetaan työn alla olevaa työtä eri vaiheissa, niin konseptoinnissa ja analysoinnissa kuin ratkaisusuunnittelussa ja toteutuksessa. WIP-rajoituksilla (Work in Progress) voidaan estää muun muassa pullonkaulojen muodostuminen ja tärkeiden resurssien liika kuormittaminen. Nämä mahdollistavat myös läpimenoaikojen kehittämisen.

3. Laske portfolion liiketoimintapotentiaali ja viesti siitä

Kun portfoliossa olevien asioiden business case, painoarvo ja prioriteetti on yhteneväisesti arvioitu, voidaan laskea portfolion liiketoimintapotentiaali – eli määritellä toteutettujen asioiden vaikutus liiketoimintaan. Näin organisaatio voi välttää virhearviointeja ja määrittää perustellusti, kuinka paljon sen kannattaa käyttää rahaa (investointeina tai operatiivisina kuluina) esimerkiksi digitaalisen strategian toteuttamiseen. Muista myös viestiä asiasta koko organisaatiolle, jotta kehitystyön tarve ymmärretään kaikilla tasoilla.

Ellei organisaatio tunne portfolionsa potentiaalia kehityskustannukset voivat olla ali- tai ylimitoitetut. Kustannukset saattavat olla myös suhteellisen oikeat, mutta kohdistua liian moniin ja väärin tarpeisiin.

4. Varmista roolijako ja vastuut

Hyvä portfolionhallinta vaatii selkeitä vastuita ja rooleja johtamisessa ja päätöksenteossa. Usein niissä on paljon parantamisen ja selkeyttämisen varaa. Heikosti hallittua portfoliota heiluttavat useat eri roolit ja tahot esimerkiksi liiketoiminnasta, kehitysalueilta, projekteista, kyvykkyyksistä ja arkkitehtuurista. Onnistumisen edellytys on, että portfoliolla on yksi omistava taho. Lisäksi jokaisella portfoliossa olevalla ja siihen vaikuttavalla alueella pitää olla yksi omistaja. Näiden omistajien pitää yhdessä sopia tapa hallita ja kehittää hallintaa jatkuvasti.

Onnistunut portfolionhallinta edellyttää läpinäkyvyyttä ja avointa kommunikointia läpi koko elinkaaren – ideasta julkaisuun.

5. Lisää läpinäkyvyyttä ja kommunikoi

Onnistunut portfolionhallinta edellyttää läpinäkyvyyttä ja avointa kommunikointia läpi koko elinkaaren – ideasta julkaisuun. Tuo portfolio sekä eri vaiheissa oleva työ näkyväksi yhteisiin työkaluihin. Tee kehitystarpeiden kuvaukset, määritykset ja käyttökonseptit kaikille saataville ja näkyväksi.

Kommunikoinnin helpottamiseksi kaikki keinot ovat sallittuja. Sijoita esimerkiksi saman asian äärellä työskentelevät ihmiset istumaan lähelle toisiaan ja ota käyttöön ketterät palaverikäytännöt portfolion hallintaan osallistuvien ihmisten kesken.

6. Aseta mittarit portfolionhallinnalle ja käytä niitä

Portfolionhallintaa liittyvä mittaaminen on usein kehittymätöntä silloin, kun organisaatiot vasta rakentavat kohdissa 1–5 mainittuja kyvykkyyksiä – mitattavaa ei yksinkertaisesti ole. Keskeisimpiin lean-mittareihin tulisi sisällyttää ainakin toteutetut kyvykkyydet, asiakasarvo, läpimenoaika, laatu sekä asiakas- ja henkilöstötyytyväisyys.

Arvontuoton mittaaminen edellyttää, että kehitysaihiot on alussa arvostettu mahdollisimman yhteismitallisesti ja että elinkaarta hallitaan ideasta julkaisuun. Arvon tuoton ja läpimenoaikojen mittaaminen ohjaa toimintaa myös väkisin perinteisestä projektiohjautuvasta kohti ketterää lisäarvo-ohjautuvaa mallia.

7. Pura rahoitusmekanismien siilot

Rahoituksen siiloutuminen on tunnistettu keskeisimmäksi ja vaativimmaksi haasteeksi lean-portfolion hallintaan siirtymisessä ja sen onnistumisessa. Rahoitusmekanismit ovat useimmissa organisaatiossa edelleen enemmän projektiohjautuvia ja hajautuneita kuin lisäarvo-ohjautuvia tai arvovirtojen mukaisia. Siiloutuminen vaikeuttaa paitsi yhtenäisen portfolion muodostamista myös meneillään olevan työn rajoittamista ja asioiden todellista priorisointia.

Tiukasti organisaatiotasoja ja projekteja seuraava budjetointikäytäntö ei ohjaa yhteisten tavoitteiden priorisoituun toteuttamiseen. Vaikka rahoitusmalli ei vielä olisi leanin mukainen, portfolionhallintaa voi ja kannattaa kehittää vaiheittain kohtien 1–6 mukaisesti. Tämä antaa edellytykset rahoitusmekanismienkin muutokselle, kun aika on sille kypsä.

Portfolionhallinta mahdollistaa nopean vastaamisen organisaation strategisiin haasteisiin ja ennen kaikkea sen asiakkaiden muuttuviin tarpeisiin.

portfolion hallinta

Toimivan portfolionhallinnan hyödyt

Lean-portfolionhallinnan tarkoitus on luoda edellytykset työn tehokkaalle virtaukselle ideasta aina asiakkaalle asti. Hyvin toimiva portfolionhallinta auttaa organisaatiota laittamaan perusperiaatteet oikeaan järjestykseen: tehdään oikeita asioita; tehdään asiat oikein; tehdään asiat nopeasti.

Toimimaton portfolion hallinta johtaa käänteiseen tilanteeseen, jossa ei ole selkeää fokusta, mitä asioita tehdään, ei keskitytä tekemään asioita oikein ja yritetään tehdä liian monta asiaa kerralla – tehottomasti.

Pohjan onnistumiselle rakentavat lean- ja agile-periaatteiden noudattaminen, läpinäkyvyyden ja kommunikaation lisääminen sekä lean- ja lisäarvo-ohjautuneen rahoitusmallin mahdollistaminen. Portfolionhallinta mahdollistaa nopean vastaamisen organisaation strategisiin haasteisiin ja ennen kaikkea sen asiakkaiden muuttuviin tarpeisiin. Näin rakentuu kivijalka, jonka varassa organisaation digitalisointiin liittyvät haaveet joko kaatuvat tai konkretisoituvat.

Maaliskuussa 2018 järjestimme intensiivisen työpajan, jossa keräsimme yhteen havaintomme ja kokemuksemme yli kymmenestä yrityksestä, joissa on hyödynnetty lean-portfolion hallintaa esimerkiksi SAFe-viitekehyksen tarjoaman mallin avulla. Työpajan johdannosta ja teoriaosuudesta vastasi senior konsulttimme Jutta Fröberg, ja opit tähän kirjoitukseen keräsimme konsulteiltamme, jotka ovat ohjanneet ja osallistuneet portfolionhallintaan Agile Coacheina ja kouluttajina, Portfolio Managereina, Product Managereina, Epic ja Feature Ownereina sekä keskitetyn portfolionhallinnan projektipäällikköinä. Työpajan tuloksien ja kollektiivisen osaamisemme avulla haluamme olla jatkossakin vielä aktiivisemmin kehittämässä organisaatioiden portfolionhallintakyvykkyyksiä.


Mikko Lukkarinen

Kirjoittaja on Talent Base Oy:n verkkopalveluiden suunnitteluun ja kehitykseen erikoistunut senior konsultti. Mikon erityisosaamista on Agile- ja Lean-menetelmien skaalaminen ja hyödyntäminen. Hän taivuttaa mielellään teoriaa käytäntöön.

Katso profiilini

Pidätkö lukemastasi? Tilaa blogitekstimme meiliisi.